中房报记者 李叶 北京报道

中建集团又完成了一次精准匹配式资源调配。

3月20日下午，中建四局发布公告，王华平正式出任中建四局董事、总经理、党委副书记。15分钟后，中建五局发布公告，王胜民接替因工作调动的刘冬，任中建五局董事、总经理、党委副书记。

两位“新帅”来自中建系“第一梯队”：中建四局新任总经理王华平，此前是中建八局副总经理；中建五局新任总经理王胜民，此前是中建三局副总经理、总经济师。在房地产行业深度调整、建筑央企面临转型压力的关键节点，中建集团此番调整，引发行业广泛关注。

“此次调整延续了中建集团近年的高管轮动趋势。”中国企业资本联盟副理事长柏文喜告诉记者，近年，中建八局已向系统内输送多位核心高管：2025年1月苗良田调任中建一局总经理，2025年8月刘鹏调任中建三局总经理，2026年3月王华平调任中建四局总经理。这体现了集团从优势子公司向相关企业调配管理力量、应对不同区域市场挑战的导向。

中国城市发展研究院投资部副主任袁帅分析认为，中建三局与中建八局作为规模与盈利的双领先梯队，其沉淀的开拓经验、精细化成本控制体系以及高效的履约能力，是集团最宝贵的智力资产。将这些优质的“管理火种”植入正处于转型关键期的中建四局和具备“第三极”潜力且需进一步突破的中建五局，本质上是通过人才的跨局流动实现“管理红利”的二次分配。

中建系“梯队”分化

数据来源：中国建筑业协会发布的2025年中国建筑业企业200强榜单

根据中国建筑业协会发布的2025年中国建筑业企业200强榜单，中建集团旗下九大工程局全部入围，且包揽行业前五，形成 “第一梯队领跑、第二梯队追赶、第三梯队蓄力”的格局。

其中，中建八局以4814.38亿元营业收入登顶行业第一，中建三局以 4250.67亿元紧随其后，两大工程局构成绝对第一梯队，营业收入规模较第三名上海建工拉开超千亿元，成为中建系的核心增长极。

同时，中建五局以1834.88亿元营业收入位列行业第五，稳居中建系 “第三极”；中建四局以1295.15亿元营业收入排名行业第十五，在中建系的九大工程局中处于中下游位置。

营业收入规模的差距背后，还有盈利水平、负债结构的显著分化。

从核心财务数据看，第一梯队的中建八局、中建三局展现出强劲的盈利与健康的资产状况。2024年度，中建八局净利润达128.76亿元，净利率2.67%，净资产947.35亿元；中建三局净利润117.29亿元，净利率2.76%，净资产882.99亿元。两家企业均实现 “规模与效益双提升”，资产负债率控制在78%以内，现金流相对稳健，成为“中建系”高质量发展的标杆。

作为中建系 “第三极” 的中建五局，虽营业收入规模稳居行业前列，但盈利短板日益凸显，2024年的净利润仅32.42亿元，净利率1.77%，远低于中建八局、中建三局水平。与此同时，其2024年资产负债率来到80.23%，负债压力显著高于第一梯队，盈利与规模失衡的矛盾制约其向第一梯队冲刺。

中建四局则面临更为严峻的经营压力，2024年的净利润仅7.58亿元，净利率0.59%，几乎处于行业盈利底线；净资产222.20亿元，资产规模在“中建八子”中排第七；资产负债率高达87.05%，远超行业健康水平；总负债1494.80亿元，现金短债比仅0.52，流动性风险突出。

华南实战派能否激活发展潜能？

对于中建四局来说，这场“及时雨”已经等了近半年。自2025年8月原总经理马义俊卸任后，该职位一直处于空缺状态。

此次出任中建四局总经理一职的王华平出生于1979年，是中建八局本土成长、深耕华南市场20余年的实战派高管，他的职业生涯从基层项目技术、施工管理岗位起步，完整历练房建、基建全周期管理。后历任中建八局南方公司核心管理职务，升任党委书记、董事长。在此期间，南方公司实现了跨越式发展，2017年、2018年连续两年位列中建集团直营公司综合实力前三甲。

对于正处转型期的中建四局而言，王华平的到任更像是 “精准补位”。

“中建四局虽然总部驻穗，深耕大湾区，但规模、利润、负债率相对偏弱，正处转型期。王华平的到任，旨在补齐中建四局市场开拓短板，激活企业作为总部驻穗工程局的区位优势。” 柏文喜表示，市场开拓方面，王华平可以将中建八局在粤港澳大湾区的市场经验、客户资源与品牌影响力导入中建四局，补齐市场开拓短板；盈利方面，中建四局可以植入中建八局极致的盈利模式，通过优化项目管理体系、强化成本管控，提升中建四局项目盈利水平。

值得一提的是，2025年8月，中建三局原总经理周圣便调任中建四局担任董事长、党委书记。柏文喜认为，从中建三局调任的董事长周圣和从中建八局调任的总经理王华平，可以形成“三局+八局”管理模式的强强组合，中建八局以“营销铁军”著称，中建三局以“技术+商务”见长，如何在中建四局形成协同效应是关键。

效益型干将能否筑牢盈利与风控双防线？

出生于1970年的王胜民是中建三局从基层预算员成长起来的 “效益型干将”，他深耕成本管控与商务管理领域20余年，历任中建三局基层经营科员、巴基斯坦项目预算员、市场商务部负责人、总经济师、副总经理等职。他的职业生涯始终围绕 “效益提升” 展开，深度参与 “高质量万亿三局”建设。

2013年9月，王胜民出任中建三局副总经理、总经济师，2017年8月兼任总法律顾问，2021年2月起任中建三局董事。2023年，他进入中建三局核心班子，担任党委常委、副总经理、总经济师、总法律顾问，手握商务管理、法务风控、投资地产、重大项目谈判等核心大权。

对于盈利较薄、负债偏高的中建五局而言，王胜民的调任同样是 “精准破局”。

“王胜民作为商务风控复合型人才，他的调任旨在为中建五局注入精细化管理与效益提升经验，直接破解盈利难题。”柏文喜分析，一是将中建三局精细化管理经验导入中建五局，优化中建五局项目管理、成本核算与合约管理体系，提升项目盈利水平；二是强化商务风控能力，构建全流程风险防控体系，帮助中建五局平衡规模扩张与风险防控。

尽管从纸面上看，王华平与王胜民是中建四局和中建五局的理想“解药”，但“空降人才”能否在新的环境下发挥最大功效，仍需时间检验。

袁帅认为，中建三局、中建八局的强势文化与中建四局、中建五局原有的地方根基文化如何衔接，直接决定了管理指令能否穿透组织末梢。更深层次的考量在于如何平衡内部晋升通道与外来干部的关系，确保在引入外部新鲜血液的同时，不挫伤企业中坚力量的积极性。